Kunjungi blog biologi sel dan molekuler juga
Pada awal 2000-an Aetna berjuang mati-matian di semua lini. Sedangkan pada permukaan pendapatan tetap kuat, hubungan dengan pelanggan dan dokter dengan cepat mengikis, dan reputasinya sedang dipukul oleh tuntutan hukum dan pukulan nasional terhadap organisasi pemeliharaan kesehatan dan dikelola perawatan (yang Aetna telah diperjuangkan). Untuk boot, perusahaan ini kehilangan sekitar $ 1 juta per hari, berkat proses rumit dan overhead yang sangat besar, serta akuisisi bijaksana.
Banyak masalah yang dihadapi Aetna dikaitkan dengan budaya-nya terutama penghormatan untuk 150-tahun sejarah perusahaan. Setelah terbuka dikenal di kalangan pekerja sebagai "Ibu Aetna," mendorong budaya karyawan untuk menjadi tabah ke titik bahwa mereka akan menjadi menghindari risiko, toleran biasa-biasa saja, dan curiga luar. Eksekutif yang berlaku mind-set adalah "Kami merawat orang-orang kita untuk hidup, selama mereka muncul setiap hari dan tidak menyebabkan masalah." Karyawan yang alami waspada terhadap ancaman potensial untuk tawar-menawar itu. Ketika Aetna bergabung dengan US Healthcare, lebih rendah-biaya dokter, pada tahun 1996, sebuah benturan budaya utama terjadi. Tapi bukannya beradaptasi dengan lebih agresif-US Healthcare cara, budaya Aetna konservatif hanya menjadi lebih keras kepala. Para pemimpin Aetna bisa membuat sedikit kemajuan melawannya, dan satu CEO dipaksa keluar setelah gagal mengubahnya.
Apa manajemen Aetna tidak mengakui adalah bahwa Anda tidak dapat perdagangan budaya perusahaan Anda dalam seolah-olah itu adalah mobil bekas. Untuk semua manfaat dan noda, itu adalah warisan yang tetap unik milik Anda. Sayangnya, hal ini dapat merasa seperti batu kisaran ketika perusahaan sedang mencoba untuk mendorong melalui perubahan-merger yang signifikan, misalnya, atau perubahan haluan. Kecenderungan budaya baik tertanam, baik atau buruk. Tapi itu mungkin untuk menarik pada aspek positif dari budaya, mengubah mereka untuk keuntungan Anda, dan mengimbangi beberapa aspek negatif saat Anda pergi. Pendekatan ini membuat berubah jauh lebih mudah untuk menerapkan.
Pada akhir tahun 2000, John W. Rowe, MD, menjadi CEO keempat Aetna dalam lima tahun. Karyawan skeptis siap untuk lain upaya melelahkan untuk mengubah perusahaan menjadi mesin pertumbuhan yang efisien. Kali ini, bagaimanapun, mereka berada di untuk kejutan. Rowe tidak berjalan dengan strategi baru dan mencoba untuk memaksa pergeseran budaya untuk mencapainya. Sebaliknya, sejak awal, ia, bersama dengan Ron Williams (yang bergabung Aetna pada tahun 2001 dan menjadi presiden pada tahun 2002), mengambil waktu untuk mengunjungi pasukan, memahami perspektif mereka, dan melibatkan mereka dalam perencanaan. Dengan anggota lain dari tim senior, mereka mencari karyawan di semua tingkatan-mereka yang terhubung dengan baik, sensitif terhadap budaya perusahaan, dan secara luas dihormati-untuk mendapatkan masukan mereka pada strategi serta pandangan mereka pada kedua desain dan pelaksanaan dari dimaksudkan perubahan proses.
Pada awal 2000-an Aetna berjuang mati-matian di semua lini. Sedangkan pada permukaan pendapatan tetap kuat, hubungan dengan pelanggan dan dokter dengan cepat mengikis, dan reputasinya sedang dipukul oleh tuntutan hukum dan pukulan nasional terhadap organisasi pemeliharaan kesehatan dan dikelola perawatan (yang Aetna telah diperjuangkan). Untuk boot, perusahaan ini kehilangan sekitar $ 1 juta per hari, berkat proses rumit dan overhead yang sangat besar, serta akuisisi bijaksana.
Banyak masalah yang dihadapi Aetna dikaitkan dengan budaya-nya terutama penghormatan untuk 150-tahun sejarah perusahaan. Setelah terbuka dikenal di kalangan pekerja sebagai "Ibu Aetna," mendorong budaya karyawan untuk menjadi tabah ke titik bahwa mereka akan menjadi menghindari risiko, toleran biasa-biasa saja, dan curiga luar. Eksekutif yang berlaku mind-set adalah "Kami merawat orang-orang kita untuk hidup, selama mereka muncul setiap hari dan tidak menyebabkan masalah." Karyawan yang alami waspada terhadap ancaman potensial untuk tawar-menawar itu. Ketika Aetna bergabung dengan US Healthcare, lebih rendah-biaya dokter, pada tahun 1996, sebuah benturan budaya utama terjadi. Tapi bukannya beradaptasi dengan lebih agresif-US Healthcare cara, budaya Aetna konservatif hanya menjadi lebih keras kepala. Para pemimpin Aetna bisa membuat sedikit kemajuan melawannya, dan satu CEO dipaksa keluar setelah gagal mengubahnya.
Apa manajemen Aetna tidak mengakui adalah bahwa Anda tidak dapat perdagangan budaya perusahaan Anda dalam seolah-olah itu adalah mobil bekas. Untuk semua manfaat dan noda, itu adalah warisan yang tetap unik milik Anda. Sayangnya, hal ini dapat merasa seperti batu kisaran ketika perusahaan sedang mencoba untuk mendorong melalui perubahan-merger yang signifikan, misalnya, atau perubahan haluan. Kecenderungan budaya baik tertanam, baik atau buruk. Tapi itu mungkin untuk menarik pada aspek positif dari budaya, mengubah mereka untuk keuntungan Anda, dan mengimbangi beberapa aspek negatif saat Anda pergi. Pendekatan ini membuat berubah jauh lebih mudah untuk menerapkan.
Pada akhir tahun 2000, John W. Rowe, MD, menjadi CEO keempat Aetna dalam lima tahun. Karyawan skeptis siap untuk lain upaya melelahkan untuk mengubah perusahaan menjadi mesin pertumbuhan yang efisien. Kali ini, bagaimanapun, mereka berada di untuk kejutan. Rowe tidak berjalan dengan strategi baru dan mencoba untuk memaksa pergeseran budaya untuk mencapainya. Sebaliknya, sejak awal, ia, bersama dengan Ron Williams (yang bergabung Aetna pada tahun 2001 dan menjadi presiden pada tahun 2002), mengambil waktu untuk mengunjungi pasukan, memahami perspektif mereka, dan melibatkan mereka dalam perencanaan. Dengan anggota lain dari tim senior, mereka mencari karyawan di semua tingkatan-mereka yang terhubung dengan baik, sensitif terhadap budaya perusahaan, dan secara luas dihormati-untuk mendapatkan masukan mereka pada strategi serta pandangan mereka pada kedua desain dan pelaksanaan dari dimaksudkan perubahan proses.
Percakapan
ini membantu Rowe dan timnya mengidentifikasi masalah Aetna terbesar:
Sebuah strategi yang berfokus sempit pada pengelolaan biaya medis untuk
mengurangi biaya klaim sementara mengasingkan pasien dan dokter yang
kunci untuk sukses jangka panjang Aetna. Pada
saat yang sama, mereka muncul kekuatan yang signifikan Aetna budaya:
keprihatinan mendalam tentang pasien, penyedia, dan pengusaha,
kebanggaan yang mendasari dalam sejarah dan tujuan perusahaan,
menghormati luas bagi rekan-rekan, dan sekelompok besar profesional yang
berdedikasi.
Wawasan dipimpin Rowe untuk memikirkan kembali pendekatan untuk perubahan perusahaan. Dia menyatakan bahwa bukan hanya memotong biaya, organisasi akan mengejar strategi yang disebut "Aetna Baru." Ini akan membangun posisi menang dalam asuransi kesehatan dan merek yang kuat dengan menarik dan melayani baik pasien dan penyedia layanan kesehatan dengan baik. Itu adalah proposisi menarik tapi akan memerlukan restrukturisasi yang signifikan, tidak ada pekerjaan seseorang yang dijamin. Dengan kata lain, itu adalah jenis perubahan yang Ibu Aetna tradisional menolak dengan setiap gerakan pasif-agresif ia bisa dikerahkannya.
Tapi kali ini, tanpa pernah menggambarkan upaya mereka sebagai "perubahan budaya," mulai manajemen puncak dengan intervensi beberapa. Intervensi ini menyebabkan perubahan perilaku kecil tapi signifikan yang, pada gilirannya, direvitalisasi budaya Aetna sambil menjaga dan memperjuangkan kekuatan. Sebagai contoh, Aetna Baru secara khusus dirancang untuk memperkuat komitmen karyawan kepada pelanggan-tercermin dalam sejarah perusahaan menanggapi dengan cepat terhadap bencana alam. Rowe juga membuat titik memperkuat kekuatan lama yang memiliki kebanggaan terkikis-karyawan di perusahaan. Ketika, dalam respon off-the-spontan untuk pertanyaan pada pertemuan balai kota, ia menyoroti kebanggaan sebagai karyawan harus mendapatkan alasan di balik perubahan, ia menerima standing ovation spontan.
Jadi sementara rencana perubahan menantang asumsi lama dipegang (antara lain, hal itu akan membutuhkan penghapusan 5.000 pekerjaan, dengan pemotongan lebih mungkin untuk datang), itu dianut oleh karyawan. Mereka telah didengar dan dihargai, dan mereka datang untuk menerima Aetna Baru.
Wawasan dipimpin Rowe untuk memikirkan kembali pendekatan untuk perubahan perusahaan. Dia menyatakan bahwa bukan hanya memotong biaya, organisasi akan mengejar strategi yang disebut "Aetna Baru." Ini akan membangun posisi menang dalam asuransi kesehatan dan merek yang kuat dengan menarik dan melayani baik pasien dan penyedia layanan kesehatan dengan baik. Itu adalah proposisi menarik tapi akan memerlukan restrukturisasi yang signifikan, tidak ada pekerjaan seseorang yang dijamin. Dengan kata lain, itu adalah jenis perubahan yang Ibu Aetna tradisional menolak dengan setiap gerakan pasif-agresif ia bisa dikerahkannya.
Tapi kali ini, tanpa pernah menggambarkan upaya mereka sebagai "perubahan budaya," mulai manajemen puncak dengan intervensi beberapa. Intervensi ini menyebabkan perubahan perilaku kecil tapi signifikan yang, pada gilirannya, direvitalisasi budaya Aetna sambil menjaga dan memperjuangkan kekuatan. Sebagai contoh, Aetna Baru secara khusus dirancang untuk memperkuat komitmen karyawan kepada pelanggan-tercermin dalam sejarah perusahaan menanggapi dengan cepat terhadap bencana alam. Rowe juga membuat titik memperkuat kekuatan lama yang memiliki kebanggaan terkikis-karyawan di perusahaan. Ketika, dalam respon off-the-spontan untuk pertanyaan pada pertemuan balai kota, ia menyoroti kebanggaan sebagai karyawan harus mendapatkan alasan di balik perubahan, ia menerima standing ovation spontan.
Jadi sementara rencana perubahan menantang asumsi lama dipegang (antara lain, hal itu akan membutuhkan penghapusan 5.000 pekerjaan, dengan pemotongan lebih mungkin untuk datang), itu dianut oleh karyawan. Mereka telah didengar dan dihargai, dan mereka datang untuk menerima Aetna Baru.
No comments:
Post a Comment